Sobre

Comecei aos 14 anos, vendendo espaços publicitários em sites que eu mesmo criava. Aquele foi o primeiro negócio. Depois vieram mais de quarenta, no Brasil, nos Estados Unidos, na Alemanha, na Itália, na China e na Argentina, em setores que não tinham obrigação nenhuma de conversar entre si: escolas, fábricas, agências, varejo, e-commerce e eventos para milhares de pessoas. Uma dessas operações chegou a 6.147 funcionários.

Algumas deram certo. Outras falharam de um jeito que eu não previa e não repetiria. As duas coisas ensinaram a mesma lição: a parte mais difícil de construir uma empresa raramente é a estratégia. É a qualidade do conselho disponível para quem precisa carregar a consequência.

O que eu faço

Aconselho CEOs e fundadores quando o custo de errar é alto. Já foram mais de 1.100 fundadores e executivos, de startups a empresas da Fortune 500, sempre sob sigilo e por indicação.

Não sou mentor, consultor, coach ou palestrante. A distinção importa. O mentor diz o que ele faria. O consultor vende uma metodologia. Eu faço outra coisa: sento do outro lado da escolha e digo o que vejo, inclusive quando o que vejo é que a pergunta está errada.

Por que a imparcialidade precisa ser estrutural

Toda pessoa ao redor de um fundador ocupa uma posição.

O sócio tem interesse concorrente, mesmo quando é leal. A família não pode receber todo o peso sem ser contaminada por ele. O mentor tem um método para vender. O amigo protege a relação. A equipe edita más notícias antes que elas subam, porque quase ninguém se oferece para carregar a notícia ruim.

Isso não torna essas pessoas desonestas. Torna posicionadas. E quanto maior a empresa, pior costuma ficar a qualidade da discordância que chega ao topo, justamente quando o custo de errar aumenta.

Minha imparcialidade não depende de virtude. Ela vem da construção do lugar: eu não disputo a cadeira, não tenho participação oculta e não preciso que o fundador siga um caminho específico. Preciso apenas que ele pense com clareza.

De onde eu venho

Engenharia civil pela UNICAMP. Pós-graduação em Administração de Empresas e MBA em Gestão de Projetos pela FGV. Fui mentor estratégico do time responsável pelo evento de Tony Robbins no Brasil em 2018, que levou milhares de pessoas ao São Paulo Expo.

Sou autista, tenho TDAH e altas habilidades. Os três juntos. Trato isso como mecânica, não como narrativa de superação: alta capacidade de processamento em um tanque pequeno de energia executiva. É por isso que desenho meus dias como sistema, não como prova de força de vontade, e por isso esse sistema virou parte do que escrevo.

As cinco verticais

O Writing é a borda visível do trabalho privado. Ele segue as mesmas cinco pressões que se repetem no topo.

Mentalidade. O estado interno que vem antes da escolha: pressão, vaidade, cansaço, medo, urgência e a história que o fundador usa para atravessar o momento.

Tempo. O que a agenda está comprando, o que ela está cobrando em silêncio e qual prioridade está sendo performada em vez de vivida.

Dinheiro. O que receita, capital, liquidez ou status estão realmente comprando, e qual obrigação invisível vem junto.

Liberdade. Se a empresa está criando opcionalidade ou virando uma forma mais cara de cativeiro.

O vazio do topo. O que sobra depois que o dinheiro chega, a máquina funciona e o fundador descobre que o sucesso não respondeu a pergunta que ele achava que responderia.

O que vem primeiro

Deus, família, serviço, trabalho. Nessa ordem, e nunca invertido. Todo conflito de agenda se resolve contra essa lista, que é justamente por isso que ela se sustenta.